中小企业的成长与国际化——美律实业公司

    李嘉圣/静宜大学管理科学研究所副教授

    美律实业股份有限公司（以下简称美律公司）成立于民国64年，总公司坐落于台中工业区，主力产品为通讯用麦克风与电话送受话器，其中电话送受话器产量占全球25%，国际许多知名以及家庭保全系统。公司于美国、香港、中国大陆（深圳）及泰国等地设有分公司，其中深圳、泰国并没有工厂，与台湾母公司一同进行生产工作：目前总资本额近四亿元，员工人数约1900人，总营业额近十亿元：产品接单主要在台湾、美国、泰国、香港、上海等地，客户则遍布全球各地。本文介绍美律公司的成长历程、经营理念与跨国经营的经验，以供学界与业界参考。

 

    和许多中小企业一样，美律公司有其一段艰辛的成长历程。董事长廖禄立先生与副董事长魏文杰先生（二人为大学同届毕业的同学，廖先生学的是电机、魏先生学的是机械）于民国64年共同筹资三百万元于台中租了一户三层楼店面开始创业，由公司的申请、工厂的登记产品的设计、生产设备与检验仪器的购置等次第进行。由于当时看好通讯用麦克风与超薄型喇叭的市场潜力并有鉴于关键零件对成品品质的重要影响，再加上个人对音乐的喜好等因素，决定以此零件型产品作为投资开发的主要目标产品。创业之初，技术与市场是最迫切需要解决的问题，以下分别对美律公司在此两方面的成长作一介绍。

 

一、核心技术的成长

    由于民国60年代国内在小型电声（acoustic）技术上十分欠缺，而购买先进国家技术，一方面受本身资金限制，二方面亦担心倚赖外来技术可能无法培养本身的技术潜力，因应未来不同客户的特定需求，于是虽然二人先前并无此一方面的技术经验，但凭着原有的背景学能和专业知识，决心突破各种困难由自己亲手开发。先是研读一些相关书籍，再购买同类型产品进行拆卸，对不同材料进行分析、研制、组装、与实验。由于买不起太多测试设备，于是尽可能多利用一些克难的方法，如将样本组件放在上班用的摩托车上，让它持续几个月在路途上颠簸以测试其防震情况，又利用隔壁卖进口冷冻牛肉商家的冷冻柜（温度可低至-18℃）测试产品对寒冷天候的适应能力。不过，音响品质相关重要参数的测试，则非使用高度专业性的仪器不可，此一方面公司做了一项重大的投资决定，就是以当时全部资金的接近半数购买了当时世界公认最具权威性的B&K音响测试仪器，至此技术问题大致获得克服。

 

    此一自行开发产品的经验非常宝贵，美律公司日后在新产品开发方面不断配合客户需求进行弹性的设计，使本身在市场的开拓上愈来愈宽广，并不断创造新的技术专利，与培养自身关键性核心技术能力有很大的关联。对于创业之初自行开发的技术，直到民国70年廖先生到日本参观时，才有机会发现其与技术先进厂商的做法并无太大差异，尤其在各项制程原理上几近相同，对于一些重要的制程设备，即使在技术先进国家也不见得购买得到，仍需靠自己提出设计构想来方能委托制造，因此本身技术能力与知识的培养就更显得重要了。

 

    就整个技术成长的历程而言，美律公司以本身培养的技术能力，先后于民国65年完成了通讯用麦克风的开发、69年完成了耳机用的超薄型喇叭的开发，72年完成了电话受话器的开发，并于73年获得经济部颁发的外销产品（高增值奖），75年到80间又陆续完成了电磁炉、车库门遥控器、家庭安全系统、日光灯电子安定器、瓦斯侦测器等产品的开发。

 

二、市场的开发

    公司成立之初，一方面由于产品的开发尚未成熟，二方面亦由于尚未接到正式订单，只得利用十几个人力与设备为他人代工（子合约商）以维持公司的基本营运。在此同时，亦利用工厂空挡时间试制公司目标产品，并寻求订单。由于当时国内无线电通讯并未开放，产品的潜在市场多在先进国家，尤其是美国，国内能利用到的仅有一些渔船用的无线电业讲机麦克风。

 

    由于本身缺乏行销经验，只能购买一些专业性杂志，以其中的产品广告中找寻可能的潜在客户，并记下其品牌、公司地址等相关资料，再发函联络。不久，有客户前来造访，当时公司规模虽小，但来访厂商代表却仍愿意签下订单，主要原因有两点，一是看到公司负责人对技术的极端投入与了解，二是亲眼看见公司拥有国际公认的一流测试设备，于是产生了对产品的信心。

 

    由于初期公司资源十分有限，所以采取的行动策略是集中火力，每年仅针对少数目标客户，充分与其配合产制其所需的产品。民国75年公司迁厂到台中工业区，厂房面积较前扩增数倍，产量亦可大量增加，但此时要如何获取这许多订单呢？于是想到与学术界合作以取得专业性行销知识和技术，请到了一位相当具有实务经验的教授签下了合作计划，由他带领公司相关业务主管一起建立一套标准的国际大量行销作业程序，譬如，如何找寻潜在客户名单、进行名单筛选、如何选择产品展示会、如何参展、参展后如何评估成本效益等，此对公司市场开发有很大的助益。

 

    当然市场的开拓不免受到环境因素的影响，如1970年代美国开放了国民用通讯频道，深为大众喜爱，尤其当时正处石油危机期间，民众常以无线电对讲机相互告知何处加油站的油价较低，使得此一产品非常热门，这也是美律当时看好其潜在市场的理由之一。不过，另一方面，却又因为无线电讲机太受欢迎导致频道过于拥塞，使得美国政府不得不宣布将原有开放的23频道扩增为40频道，虽然原有产品仍准继续销售一年，但市场已不太可能订购原来仅具23频道的产品，此使得美律原开发完成的产品不得不再等时机，此对刚起步的公司是一项重大打击，幸好公司当时尚未接到美国的大宗订单，否则可能因为周转不灵而倒闭，此亦不幸中的大幸。

 

    另外，客户的成长也受原有客户的影响，即所谓“口碑”：这使品质成了关键性的促销手段。当产品品质受到肯定，原有客户就成了最佳的佐证，尤其当一些国际知名的大厂商也使用了公司的产品，更是如此。例如，一家瑞典公司向某日本知名厂商订制；此一日本厂商原为美律的目标厂商，只是苦无机会得其门而入，从此次的合作中，发现美律产品的品质确实良好，服务也佳，以后便与美律建立了长期良好的合作关系。另外，美律不贪多，宁可少做却必须维持品质第一原则，虽然此日本厂商提出许多不同型式的品质可供研制，但美律仅选择其中数量较大的一两项进行开发产制。正因美律公司对品质的执着，以及推动全公司品质管理制度，使公司在民国82年通了ISO-9001的国际品质认证，大陆及泰国分公司亦获得了ISO-9002的国际品质认证。美律产品在世界市场上的占有率之所以能持续上升，品质佳为一项基本原因。

 

    再者，美律时时以“多给客户一分服务于价值”为念，亦为其得到客户青睐的原因。在自创品牌方面，由于美律的主力产品属零组件型态，需配合订制厂商在产品外型与功能上的需要，进行开发与制造，故乡属ODM方式；不过许多知名大型厂商也欢迎美律以其本身品牌进行销售，一方面亦可对自身品牌表示负责，故美律的品牌在国际上早已有相当知名度。

 

    美律公司由草创到今天的成就，代表了台湾许多中小企业艰苦奋斗的历程，此一奋斗历程也促成了今日台湾经济发展上的成就。美律公司由成长到今日的成就，步履稳健而踏实，其背后的经营理念值得了解，所谓“成功并非偶然的”。另外经营者个人的背景常是影响公司经营理念的重要因素，故以下对这两方面分别做一介绍。

 

一、经营者个人背景

    美律公司由两位大学同届毕业同学所共创，二人共同走过了公司初创的艰苦期和开花结果的成就期，但始终能合作无间甘苦共尝，不斤斤计较个人利害，以自己的专长为公司共同打拼，是一件值得令人称道的佳话。董事长廖禄立先生自小生长在一个小康的地主家庭，受有良好家庭教育。由于家里没有人中田，所以土地被政府征收，换得了一些实物债券和股票。由于家庭的生活与兄长们的教育多靠这些债券和股票，当廖先生读大学时，这些资产已用完了。廖先生需靠大哥的帮助来缴学费，为了不增加大哥的负担，遂兴起应当自力的决心，在学校担任工读生，做打扫清洁的工作，并申请助教奖学金。自此更养成了勤奋刻苦的习性，这对日后创业时能不畏艰苦，坚持到底，以竟于成，有着相当大的关联。

 

    大学毕业后曾先后在有名的大企业和中小企业做过相当一段时间的工作。在这段期间里，发现有许多的理念和作法，与他耿直而坦诚的个性不相容，他自忖道：“难道不能建立一个互信、和谐、公开、共同经营的工作环境吗？”几经建议仍不得效果，遂燃起他自行创业的意念。这些经验使廖先生在创业之后，首重诚恳，而使公司自然产生了“诚”与“正”的企业家风。而且在决策过程中，必按一定程序，让相关人员多参与意见，同时亦融入专家或管理上的方法论，来作为最后的结论。藉此，除了能集思广益，达成最适的选择之外，更能凝聚向心力，形成团队合作的意识。创业时所需的资金，除了自己和同学的部分外，其余超过三分之一以上还是靠大哥和岳家共同投资的。这些有形无形的支持，使廖先生常存感恩，也勉励同仁“要过感恩的生活”。

 

二、经营理念

    美律公司的经营理念大致可分为以下几项：

    第一、   视企业为社会的公器，除了股东创造利润外，重视自己在社会上当尽的一份责任，此“社会”指的是广义的社会，包括国内和国外产品所及的消费市场。美律公司以“研发制造出使人类更舒适、更安全、更有利沟通的产品”作为公司永续经营的目标，以提供有价值和优良品质的产品，作为尽到社会责任的基础。

 

    第二、   视人才为经营成败的关键因素，制度与措施常以人才的培养和发挥为考量，譬如公司从人力的招募到一般的教育训练、派外受训、高级管理班的受训等都有一套制度或奖励方法。设置小型图书馆：成立读书会，由董事长自己带头讨论读书心得，以此培养员工的读书习惯，使员工的知识与判断能力能跟得上时代。重视员工的谏言，不论职位高低一视同仁，并设有提案奖金制度。提出“不怕冲突”的理念，鼓励员工有不同的声音和意见，对人才表明充分尊重的态度。设置利润中心，各中心在管理上有充分发挥的空间，负责经营的干部可分享到自己努力经营的成果。

 

    第三、   视诚、正、勤、俭、忍为公司的家风，并以此培养公司的企业文化。强调组织成员以诚相待，不勾心斗角。公司对重要干部的拔擢，首重品德、对公司的忠诚度以及是否具备“家风”的特质，其次才是专业能力、管理能力和对公司产品的了解程度。

 

    第四、   重视理论基础与实务的配合，雇用专家学者当顾问，替公司成立全套的管理制度，如国际行销、财务管理、总体预算规划、CWQC与品保系统的建立，并与学术机构和研究机构进行技术合作或技术移转。

 

    第五、   以满足客户的需求为导向，使研发和行销能同步出击、紧密结合，开发出合乎顾客需求的产品。全公司都以面对客户的需求来管理，结合协力厂商，携手合作，使产品的品质、交期、价格能合乎顾客的要求。

 

    第六、   建立制度、尊重制度，例如，即便是董事长外出旅游业需请假（特别假）；各项投资案董事长仅可依一定权限作决定，超出即须董事会同意，股东会追认。但为求不受制度束缚，产生管理僵化现象，公司亦鼓励员工要懂得应变和做事弹性，譬如为求服务顾客、满足顾客的要求，干部可依需要，随时组成任务小组来处理问题，任务完了就解散，不受组织的框框所限，使整个公司成为一个充满活力、有目标感的团队。

 

    当企业发展到一定程度，国际化也成了必走的路，尤其对于资源与市场均不足的台湾，更是如此。美律公司在永续经营理念下，发展为今日的一个跨国性中小企业，其国际化的历程与管理经验颇值得参考借镜，以下分别对此作一介绍。

 

一、国际化的发展

    由于国内在无线电通讯方面的管制开放的很晚，而早期美律的产品因为属无线电对讲机所用的麦克风，很早便需销往国外，尤其是美国，因此踏出了国际化的第一步。民国74年，公司迁厂至台中工业区，正逢成立十周年，提出了第二个十年发展计划，其中第一优先的目标就是国际化。民国75年，美律即在美国成立了第一家海外分公司。又次年再于香港成立了分公司，这两个分公司成立的目的主要都在销售。

 

    由于当时公司的产品已有良好的声誉，又因国际行销在执行上已上轨道，故订单持续不断接到。民国75年下半年起，订单已做不完。而当时国内却逢大家乐风兴起，工人不易找足，使得人力成为了公司生产的瓶颈。于是美律于民国77年从菲律宾、印尼、新加坡、马来西亚到泰国作了一次投资环境评估，考虑的因素包括当地的政治稳定状况、社会安全情形、劳工供应、薪资水准、休假时间、工会问题等等，并分别以不同权数加以评比，最后选中了泰国。在最短的时间内向泰国政府投资局提出申请，但由于泰国行政效率的迟缓，由批准到设置公司再到盖厂房，实在缓不济急，订单滞交十分严重，每月大约有30％到40％的订单无法交货。

 

    由于当时透过香港分公司将一部分产品转包给大陆工厂加工，这也使得美律对大陆情况有了一些了解。由于泰国方面速度的缓慢，为使不失信于顾客，不得不快速求得解决，民国78年美律正式与大陆方面签约于深圳设厂，在取得土地之后便着手兴建厂房，随即开工生产，其间总共只花了半年的时间。大陆方面虽起步较晚却比泰国早半年开工，解决了订单滞交的问题。深圳长以香港为财务、行销及管理行政中心，对大陆政府而言是美律香港公司对大陆独资设厂，在美律公司内部，香港分公司和大陆工厂属于同一利润中心。半年后，泰国长亦加入生产。目前美律在大陆设有工厂，员工1200人，泰国方面亦有员工约500人。各工厂在生产上都相当顺利，而这么短的时间分别在两个国家设厂居然还能赚钱，一般人较难想象，美律公司的国际化的进程可说是相当顺利。其后，1992年又于上海成立办事处，内设立行销部门（负责大陆华中、华北地区的市场）与研发部门（就近吸收上海地区之高科技人力），由香港分公司指挥。

 

二、跨国经营管理

    国际化之初，美律公司鉴于许多企业在进行国际化或多角化转投资时，经常因新事业的盈亏分配，造成股东间的利益冲突，最好闹得不欢而散。因此美律最初在美国成立分公司时，即确定所有转投资都以母公司名义对外投资，而不以某一股东名义进行投资；也不让某一投资事业因某人对其贡献较大，而拥有较多的股权。此一决策使得所有参与人员均能无私的工作与奉献，让公司整体的经营成果更好；当任何子公司有困难时，全公司亦能无私的给与支援。

 

    美律公司在跨国经营上重视“根留台湾”的理念，在分工上将新机种之开发与量产及高单价、高技术的加工留在国内，利用国内高水准技术人力做高附加价值的工作；对于传统的量产加工部分则移往泰国和大陆地区，使用其当地丰沛而价廉的人力进行制造工作。设于台湾的公司总管理处为企业的指挥中心，掌握各处分公司的收入、支出和利润，接受各分公司定期报告，并没有总体预算制度、利润中心以及稽查制度。

 

    美律公司的利润中心制度，以经营成效计算经营干部的营利奖金，使所有实际负责经营的干部，包括国内与海外，都可分享自己努力经营的成果。总管理处本身亦为一利润中心，其经营绩效以全公司整体绩效为衡量标准。因此其任务即在全面有效的提供海内、外子公司最好的服务，使在海外打拼的管理干部得到国内总公司最好的支援，去除可能的本位主义。

 

    美律公司重视跨国企业的落地生根，即当地化（本土化）。不但事业本身要是一个受人喜爱的企业，不污染环境、不违法，更要积极培养训练当地人力，给他们好的福利，以回馈他们的国家社会。董事长廖先生并认为既然到了国外，就当认同当地的社会，融入当地的社会，在当地扎根，做一个国际人，这样才有长期赚钱的机会。

 

    美律公司在全球营运上，包括市场、原料、生产、人才、资金等方面，已有相当具体的制度与作法，兹分别简述如下：

 

一、市场：

    美律公司目前行销据点包括美国、泰国、台湾、香港、上海等五处，将全球客户分类，划分责任区域。各行销单位如果接到非自己责任区内的客户询价或市场开拓案，均需照会原责任单位，以避免资源浪费及杜绝被国际跨国大企业透过不同地点之国际采购中心（IPQ）同时询价，而变成美律内部各分公司相互削价竞争之现象。美律台湾总管理处并负责全球行销策略之整合，主动将已成熟之订单移转给当地行销人员就近照顾，提供更快速的服务给客户。

 

二、原料：

    美律公司初到外地投资时，在当地找不到适合的厂商可以提供所需的原材料，而需向外地采购，增加成本与不便。透过本协力厂商的帮助或转投资，使其亦前往当地设厂，藉着相关模具、机器与设备的移转，由协力厂商提供所需的原物料；并透过各项专案之努力，培养其供货能力，以缩短补给钱。如此，一方面可降低运输成本，同时亦可缩短材料供应时程，减少库存，提升资金的周转率，强化竞争能力。目前大陆与泰国厂向当地采购的比率都超过80％以上。美律总管理处资财部门并对海外各工厂所需之共同性原物料，统一采购分批于各地交货，藉由统一议价以取得较低的采购成本。

 

三、生产：

    目前美律公司有台湾、大陆深圳、泰国等三处生产基地，生产基地之安排由总管理处统筹以收最高之经济效益，台湾因生产成本高涨，劳动力不足，故以其为新机种开发量试及高单价、高技术产品之产地；而泰国及中国大陆厂则成为量产之生产主力。

 

四、人才：

    美国方面仅派一位台籍干部常驻，其余则使用美国当地人，包括当地白人、犹太裔美国人、西班牙裔墨西哥人、港籍美人（便于台籍主管不在时可与各方面联络），人才任用采“唯才是用，不论人种”的原则。其优点为当面对不同客户时，可有适当的人员去处理，例如由西班牙裔墨西哥人处理中南美洲之客户，即往往可多一分亲和力。香港、大陆地区现有员工约1200人，台籍干部仅有12位。香港地区除总经理外，仅保留一位台籍人员，便于语言沟通，其余约20位均用香港当地人，包括行销经理、财务经理等。中国大陆方面，考量台商台籍干部婚外情特别多，美律公司因此派驻大陆的干部，通常为夫妻档；员工一方面派驻大陆工作时，公司尽量安排其配偶同行，或在本公司，或安排到附近台商工厂工作，且全部集体住宿舍。如有发生婚外情时一律调职返台，但未婚者则不受限。目前管理部经理、厂长及课长级人员，多由大陆籍人员担任；上海地区并透过顾问、高级工程师等之聘用与相关之委托研究案，充分运用当地之高级人力。泰国地区，除总经理为台籍干部外，其他多任用当地人力；为补足语言沟通问题，亦使用部分大陆籍工程人员与缅甸籍、泰籍华人，使各种族人员均能贡献所长，节省对台籍派驻人员之依赖。

 

五、资金：

    创业初期，因规模不大且经营绩效良好，资金采用自给自足方式。当营运规模逐渐扩大后，一方面由于在当地逐渐具备了相当的经济、社会地位，另一方面也为融入当地社会，故渐尝试由当地金融机构取得资金，逐步走向资金当地化的目标。目前香港方面已与当地银行有密切往来关系，并有筹划股票上市的运作。

 

    此外，美律公司对全球各据点均建立有电脑网络联线，使公司各项管理资讯能快速而有效的传递，以因应日益激烈的竞争环境。

 

    美律公司的成长与国际化，代表了许多台湾中小企业艰辛的奋斗历程，此一奋斗历程并不因既有的成就而可稍歇；尤其在全球性激烈竞争的今天，更需持续不断的努力精进，才能百尺竿头，更进一步。美律公司以电声通讯产品享誉国际，经二十余年的努力已和国际知名通讯大厂建立起长久而良好的商务关系。未来在电声产品方面，将透过与各大厂商的共同研发与技术移转，应用于更新型产品的开发上，也藉此继续提升本身的技术层级，建立业界专业者的形象。此外，随着多媒体时代的来临，美律公司将以多年来培养的核心技术，以多媒体电脑的“感官专家”角色重新出发，开创新的市场契机。同时，亦配合产业科技发展的脉动，以策略联盟的方式，推动与美国高科技产业的合作。