江苏沙钢ERP应用始末

前言

    以使用和不使用一个软件来判定一个企业信息化是否成功，显然是不恰当的。所有那些试图用信息化提高管理的企业，在经历了信息化的过程后，现在无不意识到，信息化是一个持续不断的过程。同样因为这个原因，在沙钢的案例中，记者无意断言成功失败，而只是截取沙钢在2003年开始实施SAP软件的一个典型时刻，来说明信息化将如何随着企业自身的发展和应用软件产品的发展而变化。

 

    沙钢信息化的每一个变化之所以引人注目，除去作为钢铁行业中的勇于“吃螃蟹者”能吸引到大量眼球之外，还有大环境因素作用在内——2002年，包括石家庄钢铁在内，全国有不少钢铁企业签署了近千万的ERP合同，这些实施都将在2003年进行，对于这些正在信息化道路上跋涉和日后即将走上信息化道路而心怀惴惴的钢铁企业来说，沙钢的同行们无疑能为他们提供宝贵的经验。

 

    从2002年底开始，有关江苏沙钢集团有限公司（以下简称沙钢）信息化的传言便在业界不胫而走——其内容主要是围绕沙钢的ERP产品更换问题。

 

    沙钢1997年购买了ORACLE公司的ERP产品并进行全面实施后，已经成为江苏省CIMS工程的典范。作为钢铁企业第一单，这一成功使得沙钢的名字在1998年便赫然高挂863计划CIMS主题表彰73家先进集体名单，并且出现在各种有关CIMS工程的示范文本上。然而到了2002年中旬，沙钢被证实再次花费300万元左右，购买了SAP的软件和实施。

 

    作为旁观者，人们尚未来得及判断更换产品是否就意味着SAP对ORACLE的胜利，接下来传出的消息则让他们更加诧异——据说负责SAP产品实施的咨询公司在2002年年底已经从沙钢撤出，至少，一些所谓的知情人士言之凿凿：“目前SAP的实施也停下来了。”

 

    对于上述情况，ORACLE公司的一位职员在接受采访时说沙钢在“继续和ORACLE接触”，SAP则肯定在2002年5月双方就已经签订了购买产品的合约，而SAP的实施伙伴高维信诚资讯有限公司在自己的网站上宣布，已经“乘胜追击揽得沙钢集团ERP建设项目”。

 

    这些听上去前后矛盾的信息让整个情况变得更加扑朔迷离。

 

    所有的怀疑其实都不过是围绕一件事情长出来的枝枝蔓蔓——1997年购买的ORACLE产品在沙钢的实施和使用情况。

 

    这是沙钢从1997年积累信息化经验的过程，从某种程度上来讲，也将从根本上决定后面SAP软件实施的命运。

 

    沙钢人说，沙钢的信息化项目是沙钢老总沈文荣和当时计算机信息行业首席科学家蒋新松一拍即合的产物。而且，“其实我们一开始选的是SAP。”

 

    蒋新松1994年6月来沙钢讲授信息管理技术的时候，沙钢正处在迅速成长期——1992年12月2日，沙钢集团成立，同时中外合资的张家港永新钢铁有限公司和张家港润忠钢铁有限公司（以下简称润忠公司）相继建立投产。到了1994年3月28日，润忠90吨超高功率电炉（当时被称为亚洲第一炉）举行了开工典礼。短短几年，沙钢由小变大，急剧成长让沈文荣感到压力。要提高管理，有效控制成本，就需要找到新的管理工具。

 

    当时蒋新松所谈的CIMS工程正是提倡建立冶金制造自动化，实现与短流程配套的工序、质量及过程监控；以物料管理和信息规范为手段，建立以集团公司采购和销售两条主线的管理信息系统。于是两人立刻达成共识，以润忠公司为核心开始信息化。

 

    1995年8月26日，沙钢CIMS工程正是立项，并与东南大学、江苏省科委签订了联合设计的技术合同。同时，沙钢成立工程领导小组，而1993年11月沙钢集团与华东冶金学院联合创办的“华沙自动化研究所”（以下简称华沙所）在其中则担任了类似企业中计算机中心这样的IT部门的角色。

 

    选型从1995年开始，一直延续到了1997年。在整个过程中，数据库选用ORACLE，基础平台的建设和润忠公司的底层数据采集于连通等方案很快确定，大部分的时间都花了在ERP产品的选型上。一个参与过选型的工作人员说，主要担心的是MRPII产品脱胎于制造行业，能否满足钢铁这样的流程行业需求，大家心里都没有底。当时云集沙钢的ORACLE、SAP、QAD、JDE和利玛等厂商其实未必比他们的用户心里踏实——ORACLE的应用产品没有流程行业解决方案；SAP当时在国内钢铁行业尚无用户（这两个公司的钢铁行业解决方案当时都未推出）。而惠普公司当时也没有国内钢铁企业SAP的实施经验。

 

    一位顾客的话或许准确地概括了当时的情景：“无论用户、咨询公司、厂商，大家当时都是摸着石头过河。”

 

    就在这样“摸石头”的状况下，当时沙钢和专家组基本上达成一致认为SPA+惠普的实施方案是一个比较可靠的方案。

 

    1996年春节前，惠普作为项目总包，和沙钢草签协议，当时合同中实施费用在200-300万之间，硬件也使用惠普的产品。沙钢购买了SAP的财务、生产制造、销售、物料等几个基本模块，预备年后开始实施。

 

    但是事情就在春节之后发生了180度的逆转。一位ORACLE的销售回忆，本来他们认为沙钢的单子已经“没戏了”。但是春节之后沙钢忽然找到他们，说是要买ORACLE的应用软件，作为回报。ORACLE给了沙钢一个“很大的折扣”——数据库白送。就在1996年的这个春节里，究竟发生了些什么事情？

 

    一位曾经亲历其事的惠普人士解释说，惠普对这个合同评估到最后认为实施金额价格太低，风险却太大，因此萌生退意。风险除去当时惠普的顾问中没有人做过SAP的钢铁行业用户外，主要是由于沙钢在条约中加进了一个惩罚性条款，要求惠普保证项目在6个月左右实施完毕，否则将要追究责任。惠普要求把该条款去除，沙钢出于保护自己利益的角度考虑没有同意，于是导致了惠普和SAP的退出。

 

    惠普和SAP的退出实际上让沙钢失去了选择，一位当事人回忆说，当时的沙钢项目组负责人在和惠普人谈判破裂之际说：“SAP上午从沙钢走出去，ORACLE下午就会进来。”此语固然可以做他解，也包含了几分无奈。

 

    接下来的故事是人人尽知的大结局——沙钢购买了ORACLE的应用产品10.6，并从ORACLE和当时的实施伙伴汉得那里购买了一部分培训（从汉得处购买的30天培训甚至没有用完），然后便开始了信息化的征程。

 

    在沙钢与SAP的失之交臂过程中，有一点值得注意—— 一位项目组成员承认，省CIMS专家组当时认为沙钢的选型时间拖的过长，这可能无形中为沙钢是否能在1998年年底之前完成实施并通过验收带来了无形的压力。这有可能是导致在“6个月”实施时间的问题上，双方无法达成协议的原因之一。

 

    一位当年参加谈判的实施顾问则评论说：“这说明撒大家都没有经验。”——沙钢这样的项目，如果要按照理想状态实施完毕，6个月是不可能的。

 

    沙钢的人也承认，当时他们对于项目的估计，“过于乐观”。

 

 

    “选择OPACLE之后，对于沙钢华沙所的技术人员来讲，是幸也是不幸。”到了2003年重新选择SAP后，该所经历了整个信息化过程的人员回顾5年来的经历，终于说出了这样一句话。

 

    他的意思是，幸运的是，ORACLE的开发工具并未辜负这些程序员的期望。不幸的恰恰也是，ORACLE的开发工具太好用了。一位后来去过沙钢的ORCLE的顾问这样形容沙钢的应用状况：“后来ORACLE的大部分模块都被弃用了，实际上沙钢是在ORACLE平台上挂了大量自主开发应用软件。这些软件和ORACLE软件的比例大概是8:2。”

 

    造成这个结果的原因是多方面的。主要的问题是，在1998年沙钢ERP上线的时候，其实并未形成一个完整的闭环——当时是库存、采购模块先上线。由于ORACLE的财务报表不符合财务习惯，并且尚未得到财政部审批和一些国内企业众所周知的障碍，ERP中的总账模块没有上，应收应付模块也只用了一部分。固然销售、库存、应收和采购、库存、应收这两条线按照沙钢人的说法“能够跑通”，但由于财务模块不连通，使得各个模块的作用只等同局部的流程优化和电算化，而没有形成由定单驱动的价值链循环。这样做，即使有效果，好也有限——就像项目组的人所说：“总账不上，应收应付管那么细也没有用。”值得注意的是，除了质量管理、数据采集、废钢管理等一些原有的自主开发的软件之外，华沙所对一些“和厂里现有流程不匹配的应用”做了重新开发。这就解释了沙钢人能够实时灵活地按照企业现有需求来开发应用，但是正是因为想怎么改就怎么改，使得ORACLE产品中被固定在模块中的管理理念含量被大大冲淡，甚至抵消了。

 

    这一点显然是ORACLE始料非及的。

 

    这后面还有一句潜台词：沙钢还是个中型企业的时候，华沙所的十几个人可以做的了应用开发。等企业再次急剧扩张的时候，单为新厂开发软件的工作量就会让华沙所陷入困境，而且这些软件无法升级——这些非产品化开发的后果一点一点显露出来后，简直就是程序员们的噩梦。

 

    2002年2月8日200万吨热卷板焦化、炼钢连铸一期工程承包合同的签订，对于沙钢人来说是一个明确的讯号，“这样开发下去肯定是不行了”。

 

    “工作量太大了。”一位工作人员说：“新厂规模将让沙钢产量翻一番。原先那种管理方式肯定要提高。”另一方面，对于软件方面的需求，新厂只会愈来愈多，包括设备管理、CRM和SCM等等。“因此从2002年5月开始，我们再次接触SAP。”

 

    2002年6月，沙钢人和SAP再度结缘，这次婚姻比上次迟了5年。

 

 

    “为ORACLE公司说句公道话，那就是如果真的按照我们现在对ERP的理解来实施，它的产品也是可以用的。”

 

    但是沙钢的人抱怨，ORACLE的产品在2000年底由10.6升级到10.7的时候，有些问题一直没有解决。同时据知情人士透露，拖延付款、升级纠葛、相互扯皮．．．．．这些对于中国用户来说是很常见的问题，显然同样也在这个案例中发生了作用。不管是因为沙钢的SAP情结，还是新厂的大部分设备购自德国的蒂森克虏伯公司，而该公司也是SAP的用户。总之，时隔5年，沙钢人发现自己和5年前一样，再次站在“提高管理”的起跑线上，所不同的是他们有了经验。

 

    这个经验就是“一开始就要在业务流程重组和基础数据上下功夫”，“要规范化，要重视软件里的管理思想。”

 

    基于这个理由，沙钢调整了策略。“一开始我们想拿老厂做样板先上SAP，然后推广新厂。”一位工作人员说：“现在的决定是先上新厂，老厂维持ORACLE系统不变，只是不在这个基础上继续发展了。”这么做的主要原因是考虑到了老厂“推倒重来”的工作量和危险性都太大。无论从培训、实施还是其他准备上看，华沙所和咨询公司都很难两条战线作战：又做老厂的项目，又参与新厂的业务流程设计。

 

    这就解释了为什么在2002年年底，高维信诚在这个项目上按兵不动，以至外界流言四起。新厂的生产准备部已经把ERP的实施包括了在自己的规划中，高维信诚要做的是在2003年新厂的建设过程中参与业务流程优化和一系列工作，然后让“新厂一步到位”。

 

    不过，计划描述永远是理想化的状况。究竟能否实现，还是要做才行。

 

    “ERP确实是个没完没了的过程。”华沙所的人说：“接下来的业务流程重组要牵扯到更多的人和精力。”这里没有说出来的是，这个项目牵扯更多的显然是企业和人之间的利益。

 

    咨询界的人普遍认为这个项目有难度：“主要取决于企业对于管理的理解。”是没完没了地修改软件来配合企业现状呢？还是长线地思考问题来让ERP软件中的一些功能帮助企业提高管理？“多少企业道理都明白，但就是过不了这一关。”这里面牵扯的因素更加复杂，比如一把手对于ERP的理解，比如项目的实施方法等等。

 

    “所以说，沙钢是不是真的从上一次实施中学到了东西？很难讲。”被问到沙钢老总沈文荣对ERP的态度时，沙钢的人说：“库存、采购和销售统一管理实际上是沈总提出的。我们的感觉是，我们做的远远达不到沈总的要求。”沙钢人说这话时，沈文荣正在沙钢集团的厂区中转悠。在这之前，他有句名言，叫“终身学习”。

 

（上文原载汪若菡《江苏沙钢ERP应用始末》，《21世纪经济报道》。）